Pour se faire adopter par ses nouveaux collaborateurs et réussir sa reprise, le nouveau-venu doit faire preuve d’un art consommé de la diplomatie. Mélange habile d’ouverture d’esprit et de fermeté.

« Pour être crédible, il faut aller au contact des hommes, notamment sur les chantiers » Paul Damestoy, président de Nord Transmission.

Reprise rime parfois avec surprise. Pas toujours excellente.

En février 2019, quelques semaines après avoir repris une entreprise de gros œuvre de dix salariés, Michel C. a vu son très efficace conducteur de travaux… partir chez une major. « Il avait déjà eu des propositions et a profité du départ du patron historique pour passer le pas » se souvient un des accompagnateurs de cette transmission ratée. L’humain d’abord ! Dans le bâtiment, un secteur où les TPE-PME sont plus nombreuses qu’ailleurs, les équipes sont souvent plus fidèles au patron… qu’à l’entreprise. Une gageure pour les candidats à la reprise, condamnés à gagner la confiance des « gars » lorsqu’il débarque à la tête d’une société. « C’est la chose la plus compliquée ! » témoigne Thomas Vanneste.

Thomas Vanneste, repreneur de VRB à Halluin-min
Thomas Vanneste, repreneur de VRB à Halluin

En janvier 2019, à seulement 33 ans, cet ex-directeur de travaux chez Bouygues a repris VRB, entreprise d’Halluin spécialisée dans le bardage et l’ossature bois. L’envie le titillait de diriger une PME sans pour autant avoir l’âme d’un créateur d’entreprise. Après avoir été présenté par le cédant, le jeune homme, novice dans le bardage, a reçu ses 10 nouveaux collaborateurs un par un. « Je leur ai dit que je n’étais pas là pour changer ce qui fonctionnait, que je n’allais pas être trop lourd sur les nouvelles exigences de sécurité et qu’on allait continuer à maîtriser ce qu’on savait faire avant de se lancer dans d’autres compétences ». S’imposer… sans faire peur.

Un préalable avant de développer sa propre vision de l’entreprise : encourager l’autonomie de ses collaborateurs. Une patte personnelle qui s’oppose alors au paternalisme de l’ex-patron, plutôt du genre à suppléer ses gars sur les chantiers en cas de coup dur. Evolution qui chagrine deux ouvriers parmi les plus anciens. « Je les ai laissé partir… Même s’ils ont des supers compétences, pas question de garder des gens avec lesquels le feeling ne passe pas » tranche Thomas Vanneste, « ma chance ? La moyenne d’âge était de moins de 30 ans ».

Se faire adopter dans l’entreprise

Paul Damestoy, président de Nord Transmission portrait chronique btp – 2
Paul Damestoy, président de Nord Transmision
Pour être crédible, il faut aller au contact des hommes, notamment sur les chantiers”


Attention, écarter les anciens peut comporter des risques. « C’est un calcul à faire, il ne faut pas perdre les clients qui vont avec » prévient Paul Damestoy, président de Nord Transmission, une filiale d’IRD Conseil qui, depuis 1985 a accompagné 350 entrepreneurs dans leur projet d’acquisition ou de cession. Le conseiller a encore en tête cette menuiserie de 50 salariés reprise en 2009 par un nouveau boss, désireux de faire table rase du passé. Trop éloigné du quotidien de son personnel, le repreneur a vu partir ses ouvriers un à un à la concurrence. Et avec eux, les clients qui leur faisaient confiance.

Deux ans plus tard, l’entreprise au 10 millions d’euros de chiffres d’affaires mettait la clé sous la porte. « L’acquéreur doit être subtil, prendre une petite année pour comprendre ce qui fait le succès de l’entreprise » résume Paul Damestoy qui avertit, « c’est génial d’être patron de PME, mais il faut être conscient des efforts : premier arrivé, dernier parti, sollicité en permanence pour prendre des décisions qui auront un impact direct sur l’entreprise ». Une exigence qui nécessite de maîtriser un minimum le métier dans lequel on se lance.

Dans le BTP, nombreux sont les repreneurs à venir d’autres horizons ou avoir été cadre supérieur dans un groupe avant de vouloir endosser l’uniforme de capitaine. Gare au procès en incompétence que pourraient leur intenter les salariés ! Parce qu’ils se sentent dépassés, les repreneurs s’enferment parfois dans leurs bureaux préférant compiler tableaux excel et graphiques, plutôt qu’aller au contact des employés. De mauvaise augure pour l’avenir. « Pour être crédible, il faut aller au contact des hommes, notamment sur les chantiers » conclue Paul Damestoy.

Message reçu 5 sur 5 par Nicolas Baltazar !

Nicolas Baltazar a repris les rênes du groupe seclinois Amethys portrait chronique btp – 3
Nicolas Baltazar a repris les rênes du groupe seclinois Amethys

Cet ex-directeur régional d’une célèbre enseigne de location de matériel bâtiment ne connaissait rien au traitement de l’eau avant de reprendre en décembre 2019, les rênes du groupe seclinois Amethys, spécialisées dans l’exploitation des réseaux d’eau. « Mais je peux comprendre si on m’explique de manière simple » ironise celui qui souhaitait à 57 ans « vivre l’aventure de l’entreprenariat ». Sur les 30 dossiers qui lui ont été soumis, il a écarté ceux relevant d’un domaine trop sophistiqué, « j’aurais été trop dépendant des experts. L’eau au moins, je vois de quoi on parle». Depuis le début de l’année, le nouveau patron accompagne les techniciens sur le terrain.

Et suit des cours de rattrapage en accéléré : analyse du PH de l’eau, remplacements d’adoucisseur, vérification des canalisations, normes sur la légionelle… « Il faut être humble, à l’écoute, et surtout dire pourquoi on est là » note Nicolas Balthazar, conscient que son âge pouvait susciter des interrogations. « Je suis là pour dix ans, j’ai envie de réussir quelque chose avec vous et qu’on prenne ensemble le maximum de plaisir » a-t-il déclaré lors de sa première prise de contact avec ses salariés. Sincérité et proximité indispensable pour se faire adopter.

Et pour décourager les velléités de départ de certains. Car oui, Nicolas Balthazar le confirme, la transmission est une période de flou dont les concurrents tentent de profiter pour débaucher les meilleurs éléments. Au nouveau chef d’entreprise de savoir les retenir en tenant compte de leurs envies : formation, évolution de carrière, participation au capital de l’entreprise… Sans pour autant dire « oui » à tout.

Savoir dire non


Car devenir chef, c’est aussi savoir dire non. Et s’y tenir. Quelques semaines après avoir repris la boîte de maçonnerie fondée par son père 30 ans auparavant, Simon Legarand a vu un de ses 38 nouveaux salariés lui demander s’il pouvait prendre son vendredi pour partir en week-end. Refus du nouveau patron de 27 ans qui estime que le chantier a déjà pris du retard. Il ignore alors que son père, a dit « oui » juste avant. « On s’est mis d’accord : désormais c’était à moi de prendre ce type de décision de management. J’ai eu la chance d’avoir un père qui est resté présent le temps de la transition et qui a bien voulu lâcher en douceur, sans égo déplacé. » Preuve que la réussite du repreneur est aussi celle du cédant.

C’est encore plus vrai dans le BTP où le chef d’entreprise possède un rapport affectif avec son entreprise. Parce qu’il l’a fondée ou qu’il en a hérité. Il choisira dès lors le candidat le plus à même de pérenniser l’entreprise. « Dans les PME-TPE, le cédant connait par cœur ses collaborateurs et leurs familles. Ils se préoccupent de ce qui leur arrivera, une fois parti » témoigne Yannick Darras, juriste à Transmibat, une antenne de la FFB qui met en lien cédant et repreneur. En cela, le nouveau venu peut compter sur la clairvoyance du patron sortant. « Dans la majorité des cessions, ce n’est pas le mieux-disant qui l’emporte, mais bien le meilleur profil pour que l’entreprise continue » confirme Paul Damestoy. Et dans ce cas, nul doute que l’art de la diplomatie figure au premier rang des qualités requises.

Les cédants au révélateur Covid


Sans surprise, les cessions-acquisitions sont en stand-by depuis la crise du Covid. Un coup d’arrêt d’autant plus brutal qu’avec 48 transactions (tous secteurs confondus) durant l’année 2019, pour une valorisation globale de 386 millions d’euros, la région Hauts-de-France a vécu une année 2019 record. Après l’Ile-de-France, la région des Hauts-de-France s’est même placée en 2ème position des régions françaises les plus attractives pour les acquéreurs étrangers, qui représentent 28% des transactions de la région en 2019.

La fin du confinement a permis de boucler certaines transmissions déjà entamées. A l’image du rachat de Cabre, spécialisé dans l’isolation thermique par l’extérieur ( voir article p.xxx), mais beaucoup de repreneur préfèrent attendre. A cet égard, en étant un peu cynique, la crise agit comme un test grandeur nature pour juger de la bonne santé d’une entreprise. « Au-delà de la baisse du chiffre d’affaire, l’acquéreur va regarder la capacité des entreprises à conserver leurs équipes » juge Yannick Darras chez Transmibat.

Chez Nord Transmission, 4 dossiers sont actuellement stand-by. Des grands groupes visant une croissance externe en rachetant des entreprises. Et qui redoutent les conséquences en terme d’image que pourrait avoir le rachat d’une société qui s’avèrerait mal en point. Paul Damestoy n’est pas pour autant inquiet, « Il y a des TPE qui vont mourir, mais dans le BTP, une boîte qui a des fondamentaux a déjà vu des crises et elle en verra d’autres… ».

Plus prévoyant et moins gourmand, les recettes d’une bonne transmission

tableau CCI valorisation entreprise
Source : Etude CCI et Direccte Hauts-de-France menée en décembre 2019 auprès de 203 cédants et 235 repreneurs

En décembre 2019, la CCI de région Hauts-de-France en partenariat avec la Direccte des Hauts-de-France a mené une enquête auprès de 203 cédants et 235 repreneurs de la région (tous secteurs confondus). Objectif ? Mieux connaître le parcours les ayant mené à vendre ou à acquérir une entreprise. Voici les principaux enseignement de cette étude inédite à retrouver en intégralité sur www.hautsdefrance.cci.fr 

Le manque d’anticipation de certains cédants

Pour 61 % des cédants, l’envie de transmettre est lié à un départ en retraite. Parmi eux, un gros tiers commencent leurs recherches de repreneurs moins d’un an avant la date prévue de leur pot de départ. Trop court, sachant que l’enquête montre qu’en moyenne la période entre le début des négociations et la cession effective dure déjà 5 mois. On ne le dira jamais assez, une bonne cession s’anticipe au minimum 2 ans à l’avance.

Internet à la rescousse

Pour se mettre en quête d’un repreneur, les cédants consultent à la fois les chambres de commerce et d’artisanat et les sites internet spécialisés. Au premier rang desquels « transmettre-reprendre.fr ». Idem du côté des repreneurs : 52 % ont recours à Internet. Mais pour un montant supérieur à 250 000 €, 30% d’entre eux préfèreront solliciter leur réseau professionnel et personnel

Prêt à tout arrêter, faute de repreneurs

Sans reprise, la difficulté pour trouver un repreneur est la principale cause de l’échec d’une cession. Dans ce cas, la moitié des cédants arrêtent leur activité. 39% rempilent en attendant la perle rare, 11% louent ou vendent leur local sans transmettre l’entreprise.

Des repreneurs peu voyageurs

Dans 90% des cas, les repreneurs des Hauts-de-France cherchent une entreprise dans les Hauts-de-France. Le facteur géographique n’est pourtant pas le premier critère de ciblage des entreprises. Le secteur d’activité (44%) et le prix (38%) restent les deux choses qu’un candidat à la reprise regardera en premier.

Une surévaluation du prix de l’entreprise

Même si 75% des cédants réalisent une évaluation financière de leur entreprise avant de la mettre en vente, ils ont une tendance naturelle à la survaloriser. Pour preuve, la moitié des transactions se fait au prix demandé par le cédant. Pour l’autre moitié des transactions, le prix évolue à la baisse dans 80% des cas, et à la hausse dans 20% des cas. Dans 39% des cas, la « ristourne » se situe entre 1 et 10%. Entre 10 et 20 % pour 18% des transactions. Dans 27% des cas, la baisse du prix de vente est supérieure à 20% !Article 3 :Illustration avec la photo de JM Florin

3 questions à Jean-Marc Florin, Directeur de l’Union régionale des Scop

portrait chronique btp jean marc florin– 1

Dans les Hauts-de-France, on comptabilise une cinquantaine d’entreprises de la filière construction répondant au format de Société Coopérative et Participative, soit 1 200 salariés. Une formule souvent oubliée lors des transmissions.

Quelles sont les caractéristiques d’une SCOP ?

Ce qu’on ignore souvent, c’est qu’avant d’être une coopérative, une SCOP est une société commerciale (SARL, SA, SAS) assise sur le code du commerce. En sa qualité de société à capital variable, elle permet d’accueillir en tant qu’associés de nouveaux entrants, salariés et partenaires. C’est la coopérative qui achète et revend les parts. La loi prévoit que chaque associé dispose d’une voix lors de la tenue des assemblées. Cette équité entre tous les associés se retrouve dans un contrat d’apport à la formation du capital. Chaque entreprise le définit à sa guise.

Il est déterminant dans la constitution des fonds propres. En cas de retrait de l’associé, ses parts sont cédées à leur valeur nominale.

Dans une Scop, le partage du profit est équitable : une part pour tous les salariés, sous forme de participation ou d’intéressement, une part pour les associés sous forme de dividendes, et une dernière part pour les réserves impartageables (en moyenne 45% du résultat), qui vont contribuer à consolider les fonds propres et à assurer sa pérennité.

En quoi ce modèle est intéressant lors d’une transmission ?

Le BTP a cette tradition du compagnonnage,de l’accompagnement de la montée en compétences. On ne naît pas chef d’entreprise, on le devient. Nous préconisons d’ailleurs que le cédant, homme ou femme clé, reste, souvent à temps partiel ou comme consultant, pour réussir le passage de témoin.

La formule SCOP promeut cet accompagnement vers la gestion d’entreprise lorsqu’on la transmet à ses salariés. Pour des PME de 30-100 salariés, en second œuvre par exemple, l’équipement ne nécessite pas de besoins financiers importants. On est donc tout à fait capable de satisfaire des plans de financement.

Ensuite, il y a le facteur psychologique : il est parfois plus facile pour le cédant de trouver un successeur parmi ses salariés. C’est aussi une forme de reconnaissance du travail accompli. Puis, il peut ne pas avoir envie de vendre à ses concurrents ou de voir le fruit d’une vie de labeur vendu en appartement. L’Union des Scop accompagne les repreneurs sur les volets stratégique, économique, financier et juridique d’une cession, et la Fédération Nord des Scop BTP, sur le métier. Le taux de survie à 3 ans des entreprises créées en Scop s’élève à 82 %. A 5 ans, le taux de survie est de 65 % contre 50 % pour l’ensemble des entreprises françaises.

Quels sont les écueils ?

D’abord, la méconnaissance de la forme SCOP. Il faut tordre le cou à de nombreux fantasmes ! Certains salariés-associés se voient patrons et oublient le contrat d’apport ou, à l’inverse, ont peur de tout perdre alors que tout cela est régi en préambule. Surtout, une transmission se prépare, trop de dirigeants l’oublient, veulent aller trop vite ou rester trop confidentiels.

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